Du er her

Nyt dialogredskab til forandringsprojekter

KL og FOA lancerer nu et værktøj, udarbejdet i samarbejde med Oxford Research, der skal gøre det nemmere for offentlige arbejdspladser at nå sikkert i havn med de forandringer, der sættes i søen.

Den kommunale velfærdsservice befinder sig i en tid, hvor forandringer af metoder, arbejdsgange og organisering er et krav, og hvor der arbejdes med mange nye og anderledes ideer på de enkelte arbejdspladser. Desværre ser vi også, at ikke alle disse nye og anderledes ideer kommer lige godt fra start – en proces som i værste fald kan føre til utilfredshed blandt medarbejderne og spild af ressourcer og gode ideer.

Det stigende pres for forandring medfører også ofte usikkerhed blandt medarbejderne. For at imødekomme udfordringerne ved forandringer på offentlige arbejdspladser lancerer KL og FOA, i samarbejde med konsulenthuset Oxford Research, nu et værktøj, som arbejdspladser i det offentlige kan bruge til at nå sikkert i havn med de forandringer, der sættes i søen.

I udviklingen af værktøjet har de involverede arbejdspladser givet udtryk for, at udefrakommende forandringspres kan være omkostningsfuldt for arbejdspladsen. Ofte er der ikke sat midler af til at implementere mindre forandringsprocesser, og det kan blive en udfordring for arbejdspladserne at følge forandringen til dørs.

Der er med andre ord behov for alternativer til omkostningstung konsulentbistand. Dialogværktøjet er udviklet til at skabe dialog mellem ledelse og medarbejdere uden udefrakommende involvering af f.eks. eksterne konsulenter.

Se også
Konference om tværgående ledelse på ældreområdet
En daglig leder fortæller ”Til trods for, at vi har snakket meget om forandringen, har jeg fået meget ud af de 1,5 time, vi har brugt på de konkrete redskaber. Jeg har hørt medarbejdere sige ting, som jeg ikke har hørt før”.

I det nye værktøj benyttes tydelige visuelle hjælpemidler såsom skemaer til at strukturere samtalen omkring den forestående forandring på arbejdspladsen, eller symboler som kan hjælpe styringen undervejs i processen. Ikke alle medarbejdere giver i den daglige kommunikation på arbejdspladsen udtryk for deres holdning til, hvor arbejdspladsen bevæger sig hen.

Visualiseringerne og strukturen på dialogen bidrager til, at alle medarbejdere har mulighed for at involvere sig i og dele eventuelle bekymringer omkring forandringsprocessen.

Alle arbejdspladser og forandringsforløb er forskellige. Derfor indeholder dialogværktøjet ikke én opskrift. Værktøjet skal ikke forstås som en fast skabelon til at tackle forandringsprocesser. Det er vigtigt, at man forholder sig til, hvordan forandringsprocessen skal tackles på den pågældende arbejdsplads. Derfor er dialogværktøjet bygget op af 22 konkrete værktøjer, hvoriblandt arbejdspladserne kan vælge at arbejde med de problemstillinger eller med de metoder, som er relevante for dem. 

At bruge værktøjet kræver, at arbejdspladsen indledningsvis sætter et par timer af til at samle medarbejdere og ledelse for at arbejde med at forberede forandringsprocessen.  Det har i udviklingen af værktøjet stået klart, at værktøjets form og strukturerende sigte giver et stort udbytte af tiden, der må sættes af til at bruge værktøjet og hjælper dermed arbejdspladserne til at komme udfordringer i forkøbet.  

Dialogværktøjet er inddelt i underværktøjer til at håndtere, hvordan forandringen formes, hvordan den ledes, og hvordan man kan sikre læring undervejs i processen. Herudover indeholder dialogværktøjet 22 konkrete underværktøjer, som medarbejdere og ledere på arbejdspladsen selv kan benytte uden ekstern konsulentbistand eller facilitering.